Stratégie RH et pratique de rémunération en temps de crise: Humanisons les pour le bien des collaborateurs

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L’ARFORGHE en tant que acteur essentiel de l’écosystème RH en Tunisie et en partenariat avec la KAS a organisé une édition spéciale de HR Awards 2020 intitulée édition covid pour mettre en exergue les nouvelles pratiques qui ont accompagné le changement dans les entreprises en cette période de crise sanitaire et de confinement général.

D’ailleurs l’enquête réalisée par l’ARFORGHE en Avril 2020  a montré qu’il y’a eu un alignement forcé de la politique RH avec la stratégie de l’entreprise en période post-Covid, la formation d’un duo composé de la direction Générale et la direction des ressources humaines pour traiter les répercussions du Covid-19 ainsi que la communication et le partage autour des nouveaux enjeux et missions de la fonction RH en temps de crise. L’effet d’entrain et l’expérience de la 1ère vague du covid-19 a permis de développer une  capacité de résilience  et a placé la fonction des Ressources Humaines l’un des principaux centres d’action du comité directeur de l’entreprise en temps de crise.

D’autre part, de nouveaux mécanismes d’évaluation du rendement et de calcul des prix ont été introduits pour satisfaire tous les collaborateurs,  agents et téléopérateurs dont la partie variable du salaire et plus importante que la partie fixe. La prime variable a été maintenue pour certains malgré le fait qu’ils aient été en chômage technique  selon un accord établi avec les structures représentatives du personnel et le syndicat.  Une prime de risque a été allouée  pour d’autres en période de reprise d’activités.

C’est dans cet esprit que nous faisons part des témoignages des deux  entreprises CDC Tunisie et Sartorius Stedim, toutes les deux primées à HR Awards 2020 respectivement : Prix de la meilleure stratégie RH face à la crise, prix de la meilleure stratégie de rémunération face à la crise. Nous félicitons les DRHs de ces entreprises pour le travail fait en pleine crise sanitaire et pour leur précieuse contribution faisant monter la fonction RH en puissance.  Nous les remercions également pour le partage de ces bonnes pratiques mises en place que vous trouvez-ci après.

Mounira BOUZOUITA, Présidente de l’ARFORGHE

La mise en place d’une stratégie RH globale face à la crise : Cas de la CDC

Dans des moments marqués par l’incertitude et l’inquiétude, il importe non seulement de prendre connaissance quelles mesures prendre par les Managers, mais aussi la manière dont elles étaient mises en application.

En effet dès le début de l’éclosion de la COVID-19, la DG et la DRH de la Caisse des Dépôts et Consignations (CDC) ont déployé des efforts avant-gardistes pour assurer la santé et la sécurité de leurs employés. 

Résilience et agilité la devise de la CDC !

Comme toute autre crise, la crise sanitaire COVID-19 a montré plus qu’avant l’importance de la fonction RH dans les entreprises. Une fonction qui joue un rôle primordial en tant que partenaire stratégique en alignant la stratégie de la CDC et celle des ressources humaines dans une parfaite cohérence, communément appelée aujourd’hui une démarche de Business Partner. 

Chez la CDC, sa devise était de réunir tout son personnel autour d’un seul objectif : « Préserver son Capital Humain tout en assurant le maintien de son activité ! » : un enjeu économique et social dans une situation de crise imprévue et floue. A cela se rajoute la responsabilité de la CDC de par sa mission et son rôle en tant que bras financier de l’Etat. De telles exigences ne peuvent se réaliser qu’avec une équipe motivée, engagée et agile !

En effet, la période de crise a intensifié le flux du travail chez la CDC : de nouveaux projets et des nouveaux défis. La rapidité, l’agilité et la réactivité étaient nos facteurs clés de succès. 

Ses valeurs la confiance, l’engagement et l’innovation sont traduites tout au long de la période de crise par toute l’équipe de la CDC. Une équipe engagée et innovante qui a contribué d’une façon directe ou indirecte aux efforts déployés par l’Etat pour faire face à cette crise.

DG-DRH : une fonction basée sur le dialogue social et le management participatif

Consciente que la réussite de tout établissement réside dans l’épanouissement de son Capital Humain, la Direction Générale de la Caisse travaille en étroite collaboration avec la DRH. Ce duo DG-DRH a instauré une confiance mutuelle qui se traduit par une politique axée sur la responsabilité partagée, la communication efficace et l’encouragement à la créativité et l’initiative.  

Avec la crise sanitaire et le confinement obligatoire, la CDC était préparée à switcher avec agilité en mode télétravail. Les bureaux du personnel étaient leurs ordinateurs ! Un nouveau mode de travail qui vient dans un contexte flou nécessitant de la DRH d’être un bon accompagnateur et un coach rassurant son équipe. La clé de réussite de la DRH réside dans sa capacité à adopter un management participatif et de proximité. La DRH a augmenté le nombre des enquêtes de satisfaction, des évaluations de l’expérience télétravail…un suivi individuel et quotidien pour les personnes testées positives.  

Considérée comme une famille, le duo DG-DRH s’est comporté comme un bon chef de famille prenant soin des différents membres. L’objectif était de prendre soin de la santé de sa Richesse Humaine tout en répondant aux exigences de travail et à l’équilibre vie privée/vie professionnelle.

Posture du DRH : quelles nouvelles compétences post-COVID

La crise sanitaire COVID-19 a mis la CDC au défi du confinement puis à celui du déconfinement progressif. Le plus grand challenge à terme qu’avait mis la CDC était d’adapter son organisation à une nouvelle normalité.

La reprise des activités en présentiel s’est faite progressivement obligeant là aussi la DRH à ajuster l’organisation de la CDC et son fonctionnement tout en répondant aux différents enjeux qui en découlent : protéger, embarquer, animer et redéployer.

Dans ce contexte flou et incertain, la DRH était contrainte de répondre aux attentes économiques et sociales tout en trouvant le juste équilibre pour maintenir les intérêts économiques de son entreprise et les attentes sociales de son Capital Humain. Réussir sa mission a nécessité une certaine agilité et réactivité : agir avec sagesse au moment opportun.

La devise de réussite réside aussi dans sa capacité à manager les équipes au moment difficile, sa capacité à communiquer efficacement d’une façon transparente, claire et adaptée et sa capacité à avoir une certaine intelligence émotionnelle lui permettant de gérer efficacement son Capital Humain. 

La crise a aussi impacté la fonction RH dans la CDC. Elle a joué le rôle d’un catalyseur faisant dynamiser l’ensemble des activités de la fonction RH et principalement le mode de travail ; la formation et le recrutement.

La DRH est appelée aujourd’hui à maîtriser plus qu’avant les nouvelles technologies pour répondre aux nouvelles attentes en termes de digitalisation de la fonction.

Pour conclure, nous considérons cette crise comme une opportunité qui était à l’origine de repenser les modes de travail dans les entreprises.

“Stay in the game” : Transformer la fonction RH pour l’après-crise, la nécessité de moderniser, digitaliser et transformer la fonction RH, devient aujourd’hui incontournable !

Mariem Zribi, Responsable Capital Humain de la CDC

Rémunération et politique salariale : Cas de Sartorius Stedim

Longtemps SARTORIUS STEDIM Bioprocess s’est conformé à la grille salariale proposée par la convention qui nous est applicable, mais nous étions certains que cela ne faisait pas le bonheur des collaborateurs et n’apportait pas grande satisfaction ni motivation, puisque la politique de rémunération a un impact direct sur la motivation et la productivité des collaborateurs de l’entreprise. 

A cet effet SARTORIUS STEDIM Bioprocess s’est orienté vers un benchmark des salaires pour se situer par rapport au marché et pouvoir construire une politique salariale équitable, gratifiante, motivante et évolutive.

Pour le personnel de production qui est considéré la force de frappe de l’entreprise, nous avons mis une grille de salaire propre à nous et qui se distingue largement de la grille de la convention sectoriellede transformation de plastique, puisque nous rétribuons à plus de 25% au minimum du salaire de base dicté par cette convention. De plus nous avons assuré au personnel de cette catégorie une augmentation de salaire sur les dernières années d’une moyenne de 8,5% sur les 3 dernières années (2018, 2019, 2020) 

Pour l’encadrement et les agents de maîtrise, le benchmark nous a permis de faire les ajustements nécessaires pour se situer sur une marge de + 10% par rapport au marché, ce qui nous place comme une entreprise de référence sur le marché.

Par ailleurs, nous avons diversifié la partie variable qui constitue un élément important et motivant pour les collaborateurs. Similairement, nous sommes dégagés pour cet aspect de la convention collective de transformation de plastique qui exige uniquement la prime de rendement, nous avons rajoutés d’autres éléments variables qui incitent à la productivité et la performance :

  • Prime de performance mensuellement ou bimensuelle selon des critères de notation
  • Prime sur objectif selon le degré d’atteinte des objectifs

D’autres avantages à aspect social ont vu le jour tel que l’assurance maladie qui est prise en charge à 70% par l’entreprise. 

Des primes événementielles aussi sont données aux collaborateurs à l’occasion des Aïds (450dt), des primes de naissance d’enfant (150 dt), des primes de scolarité pour les enfants scolarisés (allant de 50 dt à 100 dt par enfant).

En outre nous avons instauré une tradition de reconnaissance aux collaborateurs qui concrétisent 10 ans de travail au sein de l’entreprise en leur offrant à l’occasion de l’anniversaire de leurs 10 ans de service un chèque cadeau d’une valeur de 650 dt en témoignage de leur fidélité et loyaux services durant cette période. Sans oublier la mise en place depuis la création de l’entreprise du transport du personnel qui est pris en charge intégralement.

Pour l’année 2020 et vu les circonstances particulières liées à la crise sanitaire, même s’il n’y pas eu de baisse de charge en ce qui nous concerne contrairement à d’autres secteurs d’activités, nous avons bien au contraire vu une forte demande sur nos produits et beaucoup de clients ont doublé leurs commandes. 

Mais d’un autre coté nous étions contraints d’appliquer les mesures de sécurité et le protocole sanitaire décidé par le gouvernement pour préserver les salariés de tout risque lié au COVID, notamment les collaborateurs qui ont des maladies chroniques ont été obligés de rester chez eux sans travailler et donc sans rémunération. SARTORIUS STEDIM Bioprocess a continué à payer ces collaborateurs touchés par l’aspect de maladie chronique qui étaient contraints d’assurer un confinement total (période de 30 à 90 jours) et nous avons convenu avec eux qu’une retenue sur le salaire sera faite à leur retour au travail et sur une échéance non contraignante pour eux (2 à 3 jours de retrait par mois)

Autre point une prime exceptionnelle de 1000dt a été octroyée les mois de Mars, Avril et Mai aux collaborateurs qui ont su relever le défi de la crise sanitaire, Mars et avril, afin de les remercier et les encourager pour leurs efforts et leur engagement pour assurer les commandes clients dans les délais.

De plus une autre prime exceptionnelle du même montant a été octroyée en fin d’année et ceci pour les objectifs atteints au-delà de ce qui a été budgétisé.

SARTORIUS STEDIM Bioprocess est reconnue comme employeur de référence dans la région notamment sur l’aspect rémunération, nous sommes considérés comme un bon employeur qui rétribue bien ses collaborateurs.

Tarek FERIANI, Responsable RH Sartorius Stedim Bioprocess

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