Le DRH de demain: Émotionnel par nature pour un climat social apaisé

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ARFORGHE

Dans le contexte actuel de modification des structures de l’organisation, la capacité à gérer des interfaces et à créer un climat social propice au développement collectif devient un facteur clé de différenciation au sein des organisations et se perçoit comme de plus en plus critique. Le fait de Comprendre les mécanismes émotionnels donnera au DRH non seulement une longueur d’avance dans l’exercice de son Leadership mais aussi lui permettra aussi de gagner en sérénité.

Dans l’environnement auquel nous sommes  confrontés, et la où la dynamique des changements se caractérise par son ampleur, sa rapidité et sa complexité,  les compétences émotionnelles des différents intervenants prennent tout leur sens dans le cadre du processus de conduite du changement. Nous nous sommes convaincus que le DRH doit se positionner sur le type de Leadership « Transformationnel » pour accompagner ces  projets de transformation. L’enjeu d’une conduite du changement efficace réside dans la prise en compte des valeurs, de la culture, des résistances, au travers d’une démarche participative dont l’objectif est de permettre l’appropriation des « nouvelles règles du jeu » résultant du processus de changement. Or, les individus sont naturellement réticents au changement. L’utilisation de l’IE permet de transformer cette résistance en un moteur d’action.

Le DRH de Demain : Emotionnel par Nature, Agile par Devoir, Transformateur par Vocation

L’agilité émotionnelle est nécessaire au développement du Leadership transformationnel du DRH. Son application au management d’entreprise nous permet des avancées intéressantes dans de nombreuses pratiques :
– Un renouvellement du Dialogue Social, mettant à la corbeille les fameux « jeux de rôle » / postures idéologiques, véritables entraves à un dialogue authentique et efficace,
– Une nouvelle approche dans l’exercice du pouvoir, nourrissant un Management Bienveillant et Eclairé,
– Une politique RH davantage axée  plus sur  l’Humain et moins sur les Processus,
– Un Leadership revisité, visant non plus à « exiger », mais à « libérer » et développer les Potentiels

Le DRH de demain appréhendera le Bien-être de son capital humain  comme un préalable aux dynamiques de transformation, mais ne le considérera pas comme une finalité. Il sera le Chef d’Orchestre des Transformations permanentes. En utilisant le « levier émotionnel » avec Ethique et Conviction, il optimisera les qualités naturelles d’adaptation des collaborateurs, qui ne subiront plus le changement, mais en feront un tremplin vers une Réalisation Individuelle et Collective.

Avant de vouloir des organisations « agiles », devenons les meilleurs acrobates de nous-mêmes…

L’avenir des entreprises résiderait-il dans leur capacité à capitaliser sur l’intelligence émotionnelle de leurs  collaborateurs ? Oui, développer son intelligence émotionnelle aujourd’hui est devenu bien plus qu’un atout, c’est une nécessité. D’ailleurs, au même titre que le quotient intellectuel, le quotient émotionnel contribuerait donc à une meilleure réussite professionnelle et personnelle.  Christophe Haag et Jacques Séguéla sont un excellent témoin dans leur ouvrage «Génération Q.E. : Le quotient émotionnel, arme anticrise ». 

A cet effet, nous introduisons M. Ghazi El Biche CEO van Laack Tunisie, entreprise lauréate au prix RH dans l’axe du « Dialogue social et RSE », organisé annuellement par l’ARFORGHE.   Il nous révélera les secrets de la mise en place de l’intelligence émotionnelle  et son atout dans le renforcement  de l’entreprise comme un espace de production et de bonheur. 

Cette publication rentre dans le cadre des activités que l’ARFORGHE réalise avec la KAS pour le projet « Alliance pour la croissance économique et l’emploi/ACE, dialogue social » mandaté par le BMZ et piloté par la GIZ.

L’intelligence Emotionnelle : Espace de Production, Espace du Bonheur

Du temps de mon adolescence, j’ai gardé en mémoire un sketch de Fernand Raynaud, daté des années 60 et intitulé « je m’amuse ». L’humoriste y raconte l’histoire d’un patron qui se mettait dans tous ses états en entendant ses ouvriers dire que, dans son usine, ils travaillaient. « Non, dorénavant, je ne veux plus vous entendre dire « je travaille », je veux entendre « je m’amuse » », fait-on dire au patron.

Au-delà de son aspect burlesque, cette situation qui me faisait rire, n’a pas cessé depuis que j’ai pris mes fonctions à la tête de van Laack Tunisie, voire pendant mes moments de méditation extra professionnelles, de susciter en moi nombre d’interrogations.

Est-il possible que l’on puisse ressentir un quelconque plaisir en un milieu de labeur ? 

Et ceci étant, dans quelles mesures un travailleur est-il disposé à se soumettre aux directives directoriales ou patronales et à réaliser les attentes de l’entreprise, s’il demeure convaincu qu’il est pressuré, sans espoir que sa dignité personnelle soit respectée, que ses doléances soient un jour reconnus et accordés ?

PEUT-IL Y AVOIR PLAISIR À TRAVAILLER ?

Ces interrogations et tant d’autres inhérentes aux conditions de travail dans les entreprises tunisiennes ne cessent de me préoccuper, personnellement. Et je suis persuadé que mes pairs continuent à vivre des situations plus ou moins conflictuelles avec les membres de leur personnel ouvrier, technique ou administratif. Et il serait fort utile de savoir comment ils y font face.  Certains, à l’évidence, ont un recours exclusif à la loi et aux dispositions juridiques qui autorisent des mesures abusives et vexatoires souvent sans commune mesure avec la faute commise. D’autres recherchent le compromis mais tirent le drap vers eux, davantage mus par l’intérêt exclusif de leur entreprise et des profits qu’ils devront en tirer. En toute honnêteté, combien mettent l’intérêt de l’employé au centre de leurs préoccupations en considérant qu’il est un facteur primordial de la pérennité de leur entreprise ? Bien peu, assurément. Et il n’est que logique et conséquent que les problèmes surgissent qui entraînent les difficultés de toutes sortes, tel l’absentéisme pour des raisons vraies ou fallacieuses et qui constitue, sans aucun doute, le fléau et la hantise des managers si l’on pense aux conséquences néfastes qu’il a sur la productivité. Sans compter les litiges et contentieux surgis avec les partenaires syndicaux ou les Prudhommes et dont l’entreprise autant que l’ouvrier se seraient bien passés, moyennant une politique managériale moins rigoureuse en tout cas plus compréhensive. J’oserais le terme plus humaine. 

UNE ENTREPRISE, C’EST POUR RÉALISER UN OBJECTIF COMMUN 

Car, en fin de compte,, rappelons qu’une entreprise est une organisation qui produit des biens grâce à des ressources dont les humaines, prises sur le marché du travail, constituent l’élément sans doute le plus important. Nombre de promoteurs s’installent dans des pays où la main d’œuvre est bon marché, un élément avantageux et qui est considéré comme facteur attractif. L’entreprise est également, et cela est communément admis, un ensemble d’éléments qui entretiennent des relations d’interdépendance pour réaliser un objectif commun (je souligne !) : la création de richesse. Pour cela, il me semble qu’elle se doit d’être un lieu où doivent être prises des décisions sur les objectifs à atteindre, sur les buts, les enjeux, les stratégies, sur l’organisation, sur la répartition des activités…. L’entreprise doit aussi décider des moyens à mettre en place pour coordonner (diriger un ensemble) les activités de ses membres avec par exemple la mise en place d’une hiérarchie, de procédure, de formation.

LE MANAGER : PLUTÔT QU’UN DÉMIURGE, UN ANIMATEUR ET UN INSPIRATEUR.

L’entreprise doit également être perçue comme un système social. Cet aspect, né déjà lors de la révolution industrielle et qui renvoie à une conception des rapports sociaux, réfléchie voire théorisée, selon laquelle les rapports entre « patrons » et « ouvriers » doivent être régis selon les règles familiales. Le « paternalisme industriel » est ainsi né en France, initié par Frédéric Le Play et mis en pratique dans les usines Schneider. Son rôle a été de « répondre aux problèmes rencontrés, en prenant en charge l’ouvrier ». Si bien que les nouveaux rapports institués, loin de se limiter au simple temps de travail, touchaient également l’intégralité de la vie ouvrière ; en bref, le patron assumait l’autorité et les devoirs d’un père à l’égard de ses « enfants salariés ». Cela impliquait en toute évidence qu’en contrepartie du bien-être qu’il leur assure, les ouvriers étaient tenus au respect et à l’obéissance. Il s’agit en fait, d’une gestion patronale autoritaire qui a fini par montrer ses limites et qui a entraîné des mouvements ouvriers qui ont révolutionné les relations entre « patrons » et ouvriers.

LES CONDITIONS DE TRAVAIL : SOUCIS MINEURS ?

Après cet intermède historique, revenons en Tunisie pour rappeler que les droits des ouvriers qui, sous l’occupation, étaient inspirés des lois métropolitaines ont rapidement   été revus et renforcés, sous les pressions syndicales. Sans que pour autant les mesures prises, tout au long d’un demi-siècle, soient parvenues à répondre à toutes les revendications. En réalité, il est permis d’assurer que les principales demandes et négociations continuent à porter sur le niveau des salaires et leur revalorisation. C’est à peine si les conditions de travail sont évoquées. Des voix se sont élevées, ces derniers temps, pour remettre ces conditions en question à la lumière des événements qui ont affecté la Tunisie. D’où l’apparition et surtout la mise en lumière de problèmes jusque là occultés mais qui se sont avérés au cœur même des préoccupations ouvrières. Des préoccupations révélées et criées à l’adresse des décideurs, des dirigeants qui donnent aux demandeurs l’impression de, détourner la tête. Pourtant il y a urgence dans le traitement de telles demandes. 

L’EMPLOYÉ : UN FACTEUR ESSENTIEL DE LA PROSPÉRITÉ DE L’ENTREPRISE.

Certains managers croient à la légitimité de ces vœux et procédant à une analyse objective des situations vécues dans leurs propres entreprises se sont attelés à la tâche, persuadés du bien-fondé d’une refonte des méthodes de leur gestion. De par ma longue expérience à la tête de van Laack Tunisie et parce que j’ai invariablement considéré que l’employé est un élément essentiel de la prospérité d’une entreprise et de ses bonnes performances, un facteur agissant de sa pérennité j’ai entrepris une action soutenue et inlassable afin de révolutionner les relations employeur-employé. Pour moi, c’est la clé du succès. Ce ne sont pas les profits générés, ni les stratégies de marketing, encore moins la créativité, la vision ou les slogans attrayants.  C’est la qualité des relations développées entre le manager et ses employés. L’apparition en Tunisie, dans les milieux entrepreneuriaux, du concept de RSE et sa mise en application relativement tardive ont éveillé quelque espoir quant à la façon nouvelle d’appréhender ces relations. Cependant, il m’a semblé que l’on n’a retenu et mis en œuvre dans ce concept de la RSE et de son aspect social que les rapports s’établissant normalement avec l’environnement socio-économique, abstraction faite des ressources humaines évoluant en entreprise.

QUELLES RELATIONS ENTRE EMPLOYEUR ET EMPLOYÉ ?

Selon moi, la force d’une entreprise se mesure à celle de sa main d’œuvre. Une bonne relation employeur-employé peut conduire au bonheur et au bien-être des employés. J’étais enclin à le penser, aujourd’hui j’en suis convaincu au vu des résultats que j’ai pu obtenir dans mes usines, avec tous mes employés sans exception, cadres compris. Et pas seulement convaincu, mais heureux de ce que j’ai pu réaliser avec eux en faveur de l’entreprise qu’ils considèrent comme la leur propre et à la pérennité de laquelle, ils luttent sans désemparer. 

Mes observations et mes réflexions ont renforcé mes convictions : la nécessité absolue de développer une saine relation avec mon CAPITAL HUMAIN. 

LA RESPONSABILITÉ SINCÈRE DE L’ENTREPRISE (RSE), CLÉ DU SUCCÈS.

Tout d’abord, et sans négliger l’aspect d’ouverture sur le monde extra-entreprise, il fallait qu’une confiance mutuelle soit instaurée. Comment convaincre les employés de l’honnête disposition de leur manager à développer cette confiance ? Tout simplement en pratiquant à leur égard la franchise, la droiture, la vérité. En un mot la sincérité dans les paroles et dans les actes. C’est ainsi que nous avons volontairement de substituer au vocable social de la RSE, celui de SINCÈRE, pour obtenir Responsabilité Sincère de l’Entreprise, soit RSE. Dorénavant, la stratégie de l’entreprise sera tracée de manière concertée et selon le concept d’équité, chacun aura voix au chapitre, une manière de responsabiliser l’employé, d’acquérir son engagement volontaire envers son entreprise. N’est-ce pas, là, une manière de valoriser l’employé, de le mettre en confiance et de renforcer son sens de la responsabilité ? la sincérité dans les paroles et dans les actes est devenue le principal levier dans les relations entre tous les employés, des cadres jusqu’au simple jardinier. Les conséquences en ont été que durant les moments chauds qui ont suivi la révolution et alors que les mouvements de contestation entraînaient des débrayages et des fermetures d’usines, le personnel de van Laack Tunisie a constitué une force qui a consenti d’énormes sacrifices pour son maintien. Alors que des entreprises déploraient un taux d’absentéisme effrayant, van Laack a vu le sien baisser d’une façon significative. (Aujourd’hui, ce taux est descendu à moins 2% !)

LES OBLIGATIONS MORALES DE L’ENTREPRISE ENVERS SES EMPLOYÉS.

Soyons honnête. Il faut reconnaître que l’entreprise est redevable envers l’employé d’obligations morales. Qu’il s’agisse de protéger son bien-être, de le traiter avec respect, de lui offrir de bonnes conditions de travail, de ne pas abuser de son pouvoir ou d’user de discrimination à son encontre. C’est la voie que je me suis tracé et je ne le regrette pas, bien au contraire. Je suis convaincu que j’ai fait le choix le plus judicieux. Les résultats ont été à la hauteur de mes espérances. Mes employés se sont montrés, depuis l’entame du processus, fidèles à leurs engagements : leur professionnalisme s’est affirmé, leur assiduité et leur ponctualité se sont confirmées. J’aime citer l’exemple, enregistré lors du dernier confinement et du couvre-feu, de cette équipe d’ouvrières qui rattrapées par le couvre-feu a passé la nuit à l’usine à travailler et qui n’a quitté qu’au lendemain matin. Elles ont fait cela spontanément et je ne l’ai su que plus tard.  Que peut-on appeler cela sinon une fidélité indéfectible à son entreprise ? 

RESPONSABILISER, VALORISER LE CAPITAL HUMAIN.

Il est inutile de rappeler que tous les droits des ouvriers sont absolument garantis et que j’ai personnellement veillé à ce que toutes les conditions de confort, de bien-être sur les lieux du travail soient assurées. Nos ateliers sont aménagés de manière à ce que les travailleurs se sentent en sécurité. Ils sont heureux et ce n’est pas une impression qu’ils donnent, je vous invite à venir vous en rendre compte par vous-mêmes. 

Je veux ajouter que personnellement et après concertation avec mes collaborateurs, nous avons décidé de reconnaître et de mettre en exergue les points forts de l’autre personne et qu’on lui donnerait l’occasion d’utiliser ses forces et son imagination qui seraient mises au service de tous. Ceci est incontestablement une bonne manière de motiver les employés, outre le fait de lui permettre de se mettre au service de ses collègues, sa motivation serait centrée sur l’entraide et le travail d’équipe. Il va sans dire que le choix d’un tel ressort de motivation pourrait aller à l’encontre des propres motivations de l’employeur, mais il est certain que l’employé sera rayonnant.

MÉTHODES DE MANAGEMENT RÉNOVÉES, COMPTE TENU DE LA PERSONNALITÉ DE L’EMPLOYÉ

Qui n’a pas été témoin de situations de confrontation entre un employé et son employeur. C’est qu’il y a un flagrant manque de sensibilité, quelque part. Les personnes n’ont pas toutes les mêmes propriétés ni la même émotivité, face à une situation, les réactions diffèrent. Il appartient donc à l’employeur de détecter le degré de résistance de l’employé face au stress pour pouvoir intervenir efficacement. Tout est dans l’approche et la façon dont on doit aborder autrui afin de ressortir le meilleur en lui. Il s’agit, en fait de savoir montrer assez d’empathie avec les personnes qui en ont besoin. A cet égard, j’ai entrepris de mener une expérience, aujourd’hui adoptée comme méthode. J’ai demandé à ce que chaque employé, avant son entrée au poste, arbore au revers de son tablier un émoticône triste ou souriant selon qu’il avait ou non un problème en son foyer. Les chefs d’équipes devront, selon un protocole convenu adopter un comportement empathique envers le sujet. Grâce à une formation prodiguée par des conseillers et dans le cadre de la répartition des tâches et de la responsabilisation des encadreurs aborderont le problème avec tact et ne relâcheront leur intérêt que lorsque l’émoticône sera retourné pour présenter sa face souriante. Cette expérience a été favorablement accueillie et a démontré combien les employés sont sensibles à ces attentions pour leurs préoccupations et problèmes.

LES ÉMOTICÔNES AFFECTIFS  

Voilà un style de gestion de la main d’œuvre auquel j’ai mûrement réfléchi, que j’ai soumis à mes collaborateurs qui l’ont accepté de plein gré et qui l’ont appliqué avec rigueur et bonne volonté. Essentiellement parce qu’il s’agit d’une méthode alignée sur les besoins et attentes des employés. Ne pas être directif, ne pas se montrer dominant tels sont mes credo. Je tiens à ce que chaque employé se sente complémentaire de son chef voire de son employeur.

Est-ce que je fais du paternalisme, dans un certain sens, oui. Mais je pense avoir retenu ce que le paternalisme a de positif dans l’appréhension et le traitement des problèmes de ceux que j’aime désigner par mes collaborateurs. Tout en rejetant l’aspect autoritaire et moralisateur pour des buts essentiellement mercantiles et de profit et pour obtenir la paix sociale tant désirée, j’ai opté pour une méthode dont la principale caractéristique est de mettre la dignité humaine au cœur de mon action. Les résultats ont confirmé la justesse de mon choix et conforté ma foi en l’homme, pour peu qu’on lui accorde sa confiance, qu’on reconnaisse sa valeur, qu’on valorise ses qualités. Grâce à leur engagement et à la confiance que je leur ai accordée, les employés de van Laack Tunisie sont les premiers garants de la pérennité de leur entreprise, pour laquelle ils se déclarent disposés aux derniers des sacrifices. Confiance, sincérité, collaboration, engagement sont les principales valeurs qui prévalent en cet espace de production, l’espace du bonheur.

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