Fatma Rekik : «L’industrie agroalimentaire post-covid… transformations et opportunités.»

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Fatma Rekik, PDG de Stifen Group

Entretien avec Fatma Rekik, PDG de Stifen Group.

Quel est l’impact de la pandémie sur l’activité agroalimentaire ?

L’agroalimentaire fait partie des activités essentielles et stratégiques de l’économie d’un pays. Face aux crises, elle fait preuve de plus de résilience que les autres secteurs d’activité. La crise sanitaire et économique liée au Covid-19, a tout de même perturbé l’industrie agroalimentaire en raison de l’effondrement des revenus (causant une crise alimentaire) et d’importantes perturbations logistiques.

Pendant le confinement, la chaîne logistique a tourné au ralenti, la main d’œuvre était moins disponible (absentéisme, distanciation), ce qui a eu pour conséquences de devoir arbitrer entre certains produits, ou même de reporter ou annuler certains projets d’investissements. Les actions commerciales et de communication sur terrain étaient limitées, les dégustations interdites, etc. La majorité des filières a connu une baisse des débouchés. Les acteurs économiques les plus sinistrés en raison de la baisse de leurs ventes et de leurs profits sont ceux qui fournissent la restauration hors foyer (hôtellerie, restauration, etc.)

La baisse du pouvoir d’achat des consommateurs a provoqué une baisse dans la consommation des produits à forte valeur ajoutée. Les consommateurs se sont orientés vers des produits moins chers.

La fermeture des frontières (avec l’Algérie, la Libye, etc.) a, quant à elle, engendré une baisse importante de nos exportations. La récente réouverture de la Libye a été très brève, en raison du regain des cas du Covid-19 en Tunisie.

Dans ce nouvel environnement économique, nous avons dû prendre d’importantes décisions de changements stratégiques et opérationnels afin de nous adapter au mieux à cette situation et pour rester en phase avec les nouvelles exigences du marché et de nos consommateurs.

Comment gérer et mettre en place ces changements ?

Faire face et devoir gérer un changement en temps normal n’est déjà pas chose aisée alors que dire d’une période de crise post-Covid-19. A partir du moment où vous avez véhiculé un message fort de changement, les employés peuvent avoir quelques difficultés à s’adapter et à comprendre leur nouveau rôle, ils ne comprennent pas forcément ce qu’ils doivent faire.

Quel que soit le changement entrepris, il est important de procéder en quatre étapes.

La première étape consiste à communiquer sur les raisons et les objectifs du changement et ce, via plusieurs supports et de façon répétitive afin de s’assurer que le message a bien été véhiculé.

Les messages clefs sont  :

  • Au niveau de l’entreprise les opportunités positives créées par le changement et les conséquences négatives de non adoption du changement.
  • Au niveau des employés en quoi les changements vont impacter le travail des employés (technologies, politique, procédures)

La seconde étape consiste à provoquer le désir du changement. L’employé ne doit pas être seulement en conformité avec le changement mais il doit être convaincu et dévoué à la conduite du changement.

On accepte les changements qui ont du sens qui améliorent notre vie, le contenu et les conditions de notre travail et notre environnement. Dans une telle situation, il est intéressant et même recommandé de repérer et de mettre en avant les personnes au niveau du top management, convaincues par ce changement afin qu’ils communiquent aux autres cette volonté du changement.

La troisième étape est de fournir aux employés les formations et les outils nécessaires pour implanter le changement : de telle sorte à ce qu’ils comprennent bien ce qu’ils ont à faire mais aussi à ce qu’ils soient armés pour le faire (connaissance et capabilité).

Enfin, la dernière étape se résume à reconnaître, inciter et gratifier ceux qui ont réussi à opérer le changement, célébrer la réussite sert d’exemple aux autres et peut être très motivant.

Quelles sont les opportunités dans le secteur de l’industrie agroalimentaire dans l’après covid ?

La crise du Covid-19 est synonyme de transformation, de bouleversement de la demande et des canaux de distribution.

Les sociétés qui ont diversifié leurs canaux de distribution ont obtenu un avantage compétitif, ils ont compensé la baisse des produits destinés à la restauration et à l’hôtellerie par des produits de consommation familiale disponible en grande distribution.

Les entreprises doivent aussi prendre le virage du numérique afin d’accélérer leur transformation, être visible en ligne et ainsi s’adapter à cette nouvelle demande (forte croissance du e-commerce alimentaire).

Le comportement des consommateurs a beaucoup évolué en peu de temps, de nouvelles tendances de consommation sont apparues. Pendant le confinement, on assiste à un retour aux fourneaux des ménages, la cuisine devient un loisir. En découle une augmentation de la consommation des produits frais (fruits, légumes et viandes et volailles, etc.), des produits surgelés (qu’on stocke pour faire moins souvent les courses car risque de contagion) et des préparations pour pâtisserie.

En raison de l’insécurité et de la baisse du pouvoir d’achat, les consommateurs sont dans une démarche de rationalisation des achats (format familial plus économique que le format individuel, MDD plutôt que marque différenciée, recherche de prix bas).

On assiste aussi à une augmentation de la demande sur les produits sains, riches en vitamines, antioxydants, etc.

Dans notre stratégie, nous nous sommes adaptés à toutes ces nouveautés, nous avons diversifié nos canaux de distribution, nous avons opté pour le digital comme outil principal de communication avec nos clients, nous avons développé des produits de grande consommation, nous avons favorisé la sous-traitance pour les marques de distributeur.

Comment avez-vous géré l’aspect social pendant la crise ?

Le principal challenge pour les organisations est de retenir ses cadres clefs. Les relations employés/employeurs peuvent être détériorées par les changements soudains, c’est pour cela que savoir gérer un changement est nécessaire. Au début de la crise, nous avons mis en place un plan de gestion et une stratégie claire, ce qui a permis de réduire le stress des employés et a augmenté leur confiance et leur motivation.

Dans un climat d’insécurité à l’échelle mondiale, donner le support et le soutien à nos employés a été la meilleure décision à prendre. Nous n’avons initié aucune procédure de licenciement et nous avons rassuré autant que faire se peut tous nos employés tout en véhiculant le message «on ne quitte pas le navire en pleine tempête.»

Nous avons intensifié les formations car elles sont motivantes et aident les employés à développer leurs compétences et à s’adapter aux changements (compétences digitales, utilisation des outils informatiques). Nous avons appris à nous réinventer par l’intégration des compétences entrepreneuriales chez nos employés pour leur apprendre à s’ajuster aux incertitudes qui peuvent être générées par les crises et ainsi prospérer dans un environnement incertain.

Identifier, mesurer et développer les performances des individus et les aligner avec les objectifs est fondamental pour maintenir de bonnes performances. Vu les changements de condition de travail et le flou qui subsiste entre la sphère professionnelle et personnelle, il a été très difficile de mesurer les performances des employés. Nous avons expérimenté le travail à distance dès les premiers mois de la crise mais nous avons constaté une détérioration des performances au travail ce qui nous a incité à basculer vers le retour sur le lieu de travail.

Ce qui nous amène à deux principaux challenges : comment contrôler la propagation du virus et protéger les employés de la contagion et, comment développer la conscience des employés de l’importance du respect des mesures préventives implantées sur le lieu de travail. Dès la disponibilité des vaccins, nous n’avons pas hésité à prendre en charge une campagne de vaccination dans nos locaux. Nous avons tout d’abord fait une campagne de sensibilisation pour expliquer à nos employés l’intérêt et l’importance de se faire vacciner et puis nous les avons soutenus et répondu à leurs questions.

Tous ces éléments montrent bien que pour survivre à une crise d’une telle envergure, il faut avoir de la résilience en soit mais aussi au sein de l’entreprise, communément appelée résilience organisationnelle.

Cette crise majeure a renforcé l’idée au sein de nos équipes que nous sommes capables de gérer des situations dans des environnements difficiles pleins de perturbations.

La résilience que nous avons développée vient de plusieurs facteurs. L’élément le plus important c’est l’adaptabilité de nos employés et cadres dirigeants. Nous avons toujours développé la polyvalence et nos collaborateurs ont pu s’adapter aux changements de poste, de lieux de travail et d’environnement.

Ensuite, le travail d’équipe et la fluidité du partage de l’information ont aussi participé à l’évaluation des risques et à la prise de décision rapide.

Enfin, la confiance de nos employés est, à mon sens, la clef de leur résilience face à toutes ces perturbations. Stifen a toujours été aux côtés de ses collaborateurs dans les moments difficiles, renforçant ainsi nos relations et renforçant aussi notre culture de groupe familial bienveillant.

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