ARFORGHE : Des facettes multiples du dialogue social

0
206
ARFORGHE1

L’ARFORGHE en sa qualité d’acteur de référence dans le monde des Ressources Humaines en Tunisie a toujours cherché à conforter le rôle et à renforcer le lien de la fonction RH avec la paix sociale dans l’entreprise. A cet effet, l’ARFORGHE en partenariat avec la KAS a choisi en 2020 de travailler à travers son programme phare « Académie RH » avec 40 RRHs venant de Tunis, Sousse et Sfax». Ce projet porte  sur la revue des  pratiques RH afin de développer les compétences managériales de cette communauté  mais aussi pour mettre en exergue le lien étroit entre ces pratiques RH et le dialogue social en entreprise. Cette action s’insère dans le projet «Alliance pour la croissance économique et pour l’emploi/ACE »,  lancé par la GIZ et mandaté par la BMZ .

C’est dans ce sens que je vous présente les 2 articles développés par nos experts RH et qui traiteront deux thématiques débattues durant deux modules successifs à savoir « L’évaluation des compétences et la gestion de carrière » et « Le management de la rémunération et des avantages sociaux ». Ils auront certainement l’occasion de vous présenter les spécificités technique de ces pratiques mais aussi leur impact direct dans l’amélioration du climat social en entreprise.

Mounira BOUZOUITA

Présidente de l’ARFORGHE

L’évaluation du rendement : Pierre angulaire d’un climat social apaisé.

Avant de répondre à ces questions un bref rappel de la théorie de l’équité s’impose L’idée est très simple, et se résume en une seule phrase : Il faut donner à chacun ce qu’il mérite. En effet rien n’est pire que le sentiment d’injustice (ou d’iniquité)  pour détériorer le climat social dans une organisation. Or force est de constater que la plupart des entreprises n’ont pas de système d’évaluation, ou se contentent des critères d’évaluation fixés par la convention collective de leur secteur. Il s’agit dans ce cas de critères tels que l’assiduité, le comportement, ou la performance (sans plus de précisions). Ces critères ouvrent la voie à toutes les formes de subjectivité, et à l’inéquité.

Comment donc évaluer le mérite de chacun, selon quels critères, y a-t-il des pré- requis nécessaires à tout système d’évaluation…

La théorie de l’équité :

Tout salarié a tendance à évaluer l’ensemble des avantages (nous utiliserons par la suite le terme « rétribution ») qu’il reçoit de son entreprise et des contributions qu’il lui apporte. Le salarié rapproche ces deux évaluations et détermine un rapport entre elles. Le ratio correspondant-rétribution/contribution – est mémorisé. Ce ratio rétribution sur contribution est appelé ratio d’équité. En permanence, un salarié évalue le niveau de son ratio, qui caractérise à ses yeux sa relation d’échange avec son employeur. Ce n’est pas la différence entre les évaluations de sa contribution et de sa rétribution qui engendre le sentiment d’équité ou de non-équité. C’est la différence relative entre son ratio d’équité et celui de son référent.

Ce jeu de comparaison s’appuie sur des ratios reposant sur des perceptions. Si la comparaison fait ressortir deux ratios égaux, le salarié se considère en situation d’équité. La relation proportionnelle entre les contributions et les rétributions est perçue comme égale. Dès lors que chaque salarié souhaite et recherche un traitement équitable, il est, dans ce cas, satisfait. Si les deux ratios sont différents, le salarié perçoit une situation de non-équité. La non- équité peut être « sous-équité » (le ratio est perçu comme inférieur à la base de comparaison retenue : « Vu tout ce que je fais et ce que lui fait, ce n’est pas juste qu’il gagne autant par rapport à moi ») ou « sur-équité » (« j’ai le sentiment d’être mieux traité que la personne avec laquelle je me compare »).

Comment mettre en place un système d’évaluation équitable.

Le préalable à tout système d’évaluation est la fiche de poste. En effet comment évaluer un employé sans savoir ce qu’il fait. Il faut donc revoir les fiches de postes, les affiner, en ayant toujours à l’esprit qu’une fiche de poste décrit un poste tel qu’il est tenu, et pas tel qu’il devrait être tenu. Par ailleurs, les fiches de postes doivent être structurées autour de missions. Elles ne doivent pas être présentées comme une succession de tâches sans but. Ce sont ces missions qui vont servir de base à la détermination des objectifs de chacun, et des fameux KPI’s. Il est utile voire indispensable d’accompagner chaque fiche de poste par la fiche de compétence.

Quelques règles à respecter par tout système d’évaluation

Il existe plusieurs systèmes d’évaluation du personnel, aucun n’est vraiment parfait, aucun n’est vraiment mauvais. Toutefois quel que soit le soit le système utilisé, il doit respecter certaines exigences :

L’évaluateur doit :

  • Posséder les connaissances et les habiletés nécessaires pour évaluer l’employé.
  • Communiquer à son employé les résultats de son évaluation d’une façon formelle, régulière, détaillée et écrite.
  • Indiquer clairement à son employé qu’il n’a pas atteint les normes de rendement alors que d’autres employés les ont atteintes.
  • Avertir son employé qu’il ne peut tolérer son rendement inadéquat.
  • Proposer à son employé des moyens à prendre pour l’aider à améliorer son rendement.
  • Allouer un temps raisonnable à son employé pour corriger son rendement inadéquat.

L’employé :

  • Connaît et comprend les normes de rendement qu’il doit atteindre et les objectifs de travail qu’il doit réaliser.
  • A les compétences nécessaires pour atteindre les normes de rendement.
  • Est responsable des tâches à accomplir.
  • Connaît les conséquences auxquelles il s’expose s’il n’atteint pas son niveau de rendement, et la rétribution éventuelle au cas où il l’atteint.

Le processus d’évaluation :

  • Est uniformisé pour l’ensemble des employés qui accomplissent les mêmes tâches et atteignent les mêmes objectifs.
  • Prévoit un mécanisme de contestation qui permet à l’employé d’exprimer son désaccord concernant son évaluation et de donner sa version des faits.

Rôle de l’entretien d’évaluation

L’entretien annuel d’évaluation a pour rôle principal de convaincre l’employé (parce que tout est perception), du caractère équitable de sa rétribution et par là de réduire le sentiment de sous-équité. L’évaluation ne doit se faire de manière isolée. L’évaluateur doit mettre à contribution l’employé, en le convoquant à un entretien d’évaluation. Le but de cet entretien est de l’écouter, de le convaincre, et de l’aider le cas échéant à s’améliorer. Chaque évaluateur doit donc maîtriser les techniques de l’entretien d’évaluation.

hantous.jpg

Karim HANTOUS

Enseignant – chercheur universitaire

La rémunération à la performance : la bonne thérapie ?

La rémunération a depuis toujours constitué un sujet d’une importance capitale dans la politique des ressources humaines d’une entreprise. Elle est le plus souvent le reflet du système de valeurs en vigueur, effectivement parfois on valorise l’ancienneté, d’autre fois on met en valeur les responsabilités assumées, dans d’autre cas on rémunère exclusivement les performances accomplies. 

Actuellement, la rémunération redevient un sujet brûlant, soit parce qu’on en attend plus de motivation et de performance, soit parce qu’on escompte une meilleure maîtrise des coûts.

C’est le cas dans tous les secteurs, vu la nécessité de mieux gérer ses ressources dans un marché compétitif – même dans le secteur public, où l’on parle beaucoup en ce moment de rémunération au mérite.

Une politique de rémunération doit viser plusieurs objectifs : 

L’équité : il s’agit d’éviter les injustices, qui seront selon le système de valeurs mesurées par rapport à l’ancienneté, à la fonction, aux performances

 – La compétitivité : être capable en tant qu’entreprise d’attirer et de retenir les collaborateurs de valeur (Hipo) en offrant des rémunérations attractives par rapport au marché.

La motivation et la reconnaissance des prestations fournies : une politique de rémunération doit être motivante, et doit permettre la reconnaissance des mérites des individus 

Une fonction de régulation des coûts, c’est-à-dire qu’on souhaite avoir une réduction des coûts salariaux lorsque les affaires accusent une contreperformance.

La question de la rémunération à la performance ou au mérite est d’actualité pour plusieurs raisons, qui ont trait à l’un ou à plusieurs des objectifs mentionnés ci-dessus: pour des raisons d’équité (récompenser les plus performants plutôt que l’ancienneté ou la formation), de compétitivité (attirer et garder les meilleurs, pour lesquels la concurrence est de plus en plus vive), de motivation (on escompte plus de performance si l’engagement est récompensé, ce qui devrait booster les ventes) et/ou de flexibilité des coûts. 

Tout semble donc justifier la mise en place de systèmes de rémunération à la performance. 

Toutefois, la mise en place d’un système de gestion de performance doit être accompagné par la mise en place d’une infrastructure RH (un système d’évaluation, un système de gestion de talents, un référentiel de compétences  etc..) d’une part, et l’adhésion à un système de veille du marché de la rémunération d’autre part. 

Cela veut dire disposer des données solides pour guider le processus de décision (enquêtes salariales périodiques), éliminer les décisions prises “à vue de nez” et l’émotion, déterminer les niveaux de rémunération et les pratiques en matière de rémunération, Identifier les tendances du marché pour pouvoir développer sa politique de rémunération.

Yahia Bouchaddakh

Trésorier de l’ARFORGHE et
Consultant RH Senior

No votes yet.
Please wait...

LAISSER UN COMMENTAIRE

Please enter your comment!
Please enter your name here